目次
要旨
本稿は、言える化・聴ける化という概念を中心に、組織における心理的安全性の形成過程およびその影響について検討した。グローバル化や技術革新の進展とともに、組織内のコミュニケーションの質が組織の競争力やイノベーション能力に直結するとの認識が広がっている。特に、従業員が自己の意見や疑問を自由に表明できる「言える化」と、それを組織が積極的に受容し、傾聴する「聴ける化」が、心理的安全性の確立において極めて重要な役割を果たす。本稿では、まず言える化・聴ける化の理論的背景を整理し、次に心理的安全性が個人および組織に及ぼす影響を実証研究や事例を交えて考察する。さらに、組織文化という枠組みの中でこれらの概念がどのように相互作用し、持続可能な組織変革に寄与するかについて議論する。最後に、今後の研究課題や実務への示唆について論じる。
序論
組織環境は、急速なグローバル化、技術革新、労働市場の多様化など複合的な要因により、従来の階層的・画一的な組織運営から、柔軟かつダイナミックなコミュニケーションを重視する組織運営へと変容している。その背景には、従業員の意見表明がイノベーション促進や問題解決、リスクマネジメントに直結するとの認識がある。特に、エイミー・エドモンドソン（Edmondson, 1999）が示した「心理的安全性」の概念は、従業員が恐怖や不安を抱くことなく意見を述べ、失敗から学ぶ組織の能力と密接に関連している。
「言える化」とは、従業員が自らの意見、懸念、提案などを積極的に表明する状態を意味し、これが実現されることで組織内の情報の透明性が高まる。一方、「聴ける化」は、上司や同僚がその意見に対して積極的に耳を傾け、適切にフィードバックを行うプロセスを指す。これらのプロセスが組み合わさることで、従業員は自己の意見が尊重されると感じ、結果として心理的安全性が向上する。心理的安全性は、失敗や異なる意見を恐れず、自由に議論ができる環境を形成し、ひいては組織全体の学習能力やイノベーション能力の向上に寄与する（Edmondson, 1999; Kahn, 1990）。
本稿では、まず言える化および聴ける化の意義とその理論的背景について整理し、続いて心理的安全性が組織内でどのように醸成されるかを論じる。その上で、これらが組織文化全体に及ぼす影響について実証的研究や先行研究の知見を交えながら検討する。組織内のコミュニケーションプロセスを重視する観点から、どのような施策が有効であるか、またリーダーシップが果たすべき役割についても考察する。
1. 言える化・聴ける化の理論的背景
1.1 言える化の意義とプロセス
「言える化」は、組織内での意見表明や問題提起を促進するためのプロセスとして位置付けられる。従来の日本企業においては、上意下達の文化や暗黙の了解が重視される傾向があったが、現代の組織はよりオープンでフラットなコミュニケーションが求められている。言える化が実現されると、現場からのフィードバックが迅速に経営層に伝わり、問題発生時の迅速な対応や改善策の策定につながる。また、従業員自身も自己の意見が組織運営に反映される実感を得ることで、モチベーションの向上や組織への帰属意識が強化される（Edmondson, 1999）。
1.2 聴ける化の意義とリーダーシップ
一方で「聴ける化」は、単に意見を述べるだけでなく、上司や同僚がその意見を真摯に受け止め、フィードバックを行う環境の整備を指す。リーダーシップにおいては、部下の意見に耳を傾ける姿勢が、部下の自己表現意欲を高める重要な要素となる。カーマエリとギテル（Carmeli & Gittell, 2009）は、リーダーと部下の間に高品質な関係が構築されることで、従業員が失敗や問題を報告しやすくなり、結果として組織全体の学習と改善が促進されると指摘している。また、聴ける化は単なる情報収集手段に留まらず、組織内の信頼関係の構築や、相互理解の深化をもたらすため、長期的な組織パフォーマンスに大きな影響を及ぼす（Kahn, 1990）。
1.3 両者の統合的アプローチ
言える化と聴ける化は、相互補完的なプロセスとして捉えられる。どちらか一方が欠如している場合、従業員は自己表現の意欲を失い、情報の非対称性が生じる可能性がある。したがって、組織としては、意見を表明する文化と言葉を受け入れる文化の双方を統合的に推進する必要がある。これにより、心理的安全性が醸成され、組織全体としての柔軟性や適応力が向上する（Baer & Frese, 2003）。
2. 心理的安全性の重要性とその形成要因
2.1 心理的安全性の概念
心理的安全性とは、個人が自らのリスクを恐れることなく、意見表明や行動を行うことができる状態を意味する。エドモンドソン（Edmondson, 1999）は、心理的安全性が高い環境では、従業員が失敗や異なる意見をオープンに議論できるため、学習行動やイノベーションが促進されると述べている。また、カーン（Kahn, 1990）は、個々の従業員が職務に対して「個人的に関与」するための前提条件として、心理的安全性が不可欠であると主張している。
2.2 心理的安全性の形成メカニズム
心理的安全性は、リーダーシップのあり方、組織のコミュニケーション文化、評価制度、報酬体系など複数の要因から形成される。特に、リーダーが率先して自己開示やフィードバックを行い、失敗を許容する姿勢を示すことが、従業員の安心感を醸成する重要な要因となる。また、定期的なミーティングやフィードバックセッション、オープンなコミュニケーションチャネルの整備など、システマティックな取り組みが心理的安全性の向上に寄与することが実証的にも明らかとなっている（Carmeli & Gittell, 2009）。
2.3 言える化・聴ける化との関係
前節で述べたように、言える化および聴ける化は心理的安全性の向上に直結する。従業員が自己の意見を安心して表明できる環境は、結果として組織内における失敗からの学習やイノベーションを促進する。一方、上層部や同僚がその意見に対して適切なフィードバックを行うことで、従業員は自らの意見が価値あるものであると認識し、さらなる意見表明意欲が高まる。こうした正のフィードバックループは、組織全体の心理的安全性を持続的に高める効果があると考えられる（Edmondson, 1999; Baer & Frese, 2003）。
3. 組織文化との相互作用
3.1 組織文化の役割とその変容
組織文化は、組織内で共有される価値観、信念、行動様式などの総体であり、従業員の行動や意思決定に大きな影響を与える。Schein（2010）が示すように、組織文化は表層的な儀式や行動パターンのみならず、深層的な信念体系として存在する。そのため、言える化・聴ける化といったコミュニケーションプロセスは、組織文化の変容において重要な役割を果たす。従来の階層的・閉鎖的な文化が、オープンで学習志向の文化へと変革するためには、心理的安全性の向上が不可欠である。
3.2 イノベーションと組織学習への影響
組織内での自由な意見交換や失敗からの学習が促進される環境は、イノベーションを生み出すための土壌となる。エドモンドソン（Edmondson, 1999）は、心理的安全性が高いチームにおいては、メンバーがリスクを取ることを恐れず、新たなアイディアを提案しやすいと指摘している。また、Baer & Frese（2003）の研究においても、心理的安全性の高い組織は、プロセスイノベーションや組織学習の面で優位性を示すことが明らかとなっている。これらの知見は、言える化・聴ける化が単なるコミュニケーションの改善に留まらず、組織全体の競争力強化につながることを示唆している。
3.3 リーダーシップと組織文化変革の実践
組織文化を変革するためには、トップマネジメントや中間管理職を含むリーダー層が、まず自らの行動で模範を示すことが求められる。リーダーが自らの経験や失敗を共有し、従業員の意見を積極的に受け入れる姿勢を示すことは、言える化・聴ける化の促進に直結する。さらに、組織内における成功事例や失敗事例の共有、定期的なフィードバックの実施、さらには組織全体の価値観の再定義など、実践的な取り組みが求められる。これにより、従来の硬直した組織文化が刷新され、柔軟で適応力のある組織への変革が促進される（Schein, 2010）。
4. 実証研究および事例検討
4.1 実証研究の概要
過去数十年にわたり、心理的安全性と組織パフォーマンスとの関連性については多くの実証研究が行われている。Edmondson（1999）の研究では、医療現場におけるチームの心理的安全性が、エラー報告や改善活動に大きな影響を及ぼすことが示された。また、Carmeli & Gittell（2009）の研究は、組織内の高品質な人間関係が、失敗からの学習および組織全体のパフォーマンス向上に寄与することを実証している。さらに、Kahn（1990）の研究は、個々の従業員の職務へのエンゲージメントが、心理的安全性の高さと強く関連していることを明らかにしている。
4.2 事例検討：グローバル企業における取り組み
例えば、あるグローバル企業では、トップダウン型の一方通行の情報伝達から、双方向のコミュニケーションを重視する風土への転換を図っている。具体的には、定期的なタウンホールミーティングやフィードバックセッションを導入し、従業員が自由に意見を述べる機会を設けるとともに、各部門間での横断的なコミュニケーションの活性化を実現している。このような取り組みは、従業員の心理的安全性を高めるとともに、組織全体の柔軟性およびイノベーション能力の向上に寄与していると評価される（Edmondson, 1999; Carmeli & Gittell, 2009）。
4.3 事例検討：中小企業におけるコミュニケーション改革
また、中小企業においても、言える化・聴ける化の推進は有効な手段として注目されている。ある中小企業では、従業員が匿名で意見を投稿できるシステムを導入し、その意見に基づいた改善策を迅速に実施する仕組みを整えた結果、従業員のエンゲージメントが大幅に向上し、組織全体のパフォーマンス改善に結びついた事例が報告されている。こうした取り組みは、従来の年功序列やヒエラルキーに依存した組織運営から、個々の意見を重視する現代的な組織運営へのシフトを象徴している。
5. 議論
5.1 理論的意義と実践的示唆
本稿で検討した言える化・聴ける化および心理的安全性の向上は、組織文化の刷新および持続的成長のための重要な要素として位置付けられる。理論的には、エドモンドソン（Edmondson, 1999）やカーン（Kahn, 1990）の研究に裏打ちされた心理的安全性の概念は、従業員の行動変容や組織学習の促進に不可欠であると考えられる。一方、実践的な側面では、リーダーシップのあり方、組織内のコミュニケーションチャネルの整備、さらには評価制度や報酬体系の見直しといった具体的な取り組みが求められる。これらの施策は、言える化・聴ける化の促進を通じて、従業員の意見が組織運営に反映される仕組みを構築し、結果として心理的安全性および組織全体の競争力を高めることに寄与する。
5.2 課題と今後の展望
一方で、言える化・聴ける化の推進にはいくつかの課題も存在する。まず、従来の慣行や階層的な組織文化が根強い場合、変革のための内部抵抗が予想される。また、リーダー層自らが変革に対するコミットメントを示さなければ、現場レベルでの取り組みが十分に機能しない恐れがある。さらに、グローバル企業においては、文化的背景の異なる従業員間でのコミュニケーションスタイルの違いが、心理的安全性の醸成に影響を及ぼす可能性がある。こうした課題を克服するためには、組織全体での意識改革と、継続的な改善プロセスの構築が不可欠である。
今後の研究では、言える化・聴ける化が具体的にどのようなメカニズムで心理的安全性を向上させ、さらにはイノベーションや業績向上に結びつくのかについて、より詳細な実証研究が求められる。また、デジタル技術の進展に伴うリモートワーク環境下でのコミュニケーションの在り方や、文化的多様性が組織文化に与える影響についても、さらなる検討が必要である。
6. 結論
本稿では、言える化および聴ける化というプロセスが、従業員の心理的安全性を高め、結果として組織文化の革新および組織パフォーマンスの向上に寄与するという視点から理論的および実証的検討を行った。従業員が自由に意見を表明できる環境と、それを受容する組織風土は、単なる情報共有の枠を超え、組織全体の学習能力およびイノベーション促進に直結する重要な要素である。特に、グローバル化や技術革新が進展する現代の企業環境においては、従来の硬直した組織文化から脱却し、柔軟かつダイナミックなコミュニケーション体制を構築することが急務である。リーダーシップの在り方、評価制度、フィードバックの仕組みなど、多角的な取り組みが求められる中で、言える化・聴ける化のプロセスを積極的に推進することは、組織の持続的成長および競争優位性の確保に寄与するものと結論付けられる。
本稿で取り上げた事例や先行研究の知見を踏まえると、各組織はまず内部のコミュニケーション環境の現状を的確に把握し、心理的安全性の向上に向けた具体的施策を検討すべきである。加えて、従業員が安心して意見を述べるための仕組みや、上層部がそれに応える体制の整備は、短期的な業務改善のみならず、長期的な組織変革の鍵を握る。今後の研究や実践においては、各組織の特性に合わせた柔軟なアプローチが重要となり、また、デジタル時代に適応したコミュニケーション戦略の構築が一層求められるであろう。
参考文献
Edmondson, A. C. (1999). Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383.
Kahn, W. A. (1990). Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal, 33(4), 692–724.
Schein, E. H. (2010). Organizational Culture and Leadership (4th ed.). San Francisco: Jossey-Bass.
Hofstede, G. (2001). Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions and Organizations across Nations. Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Baer, M., & Frese, M. (2003). Innovation is not enough: Climates for Initiative and Psychological Safety, Process Innovations, and Firm Performance. Journal of Organizational Behavior, 24(1), 45–68.
Carmeli, A., & Gittell, J. H. (2009). High-quality Relationships, Psychological Safety, and Learning from Failures in Work Organizations. Journal of Organizational Behavior, 30(6), 709–729.
Nishii, L. H. (2013). The Benefits of Climate for Inclusion for Gender-Diverse Groups: A Quasi-Experimental Field Study. Academy of Management Journal, 56(2), 175–202.